【コンサルタント】目指すべきゴールは「継続性・持続性」

問題
　もし、あなたが、何か状況を変えたい課題を抱えているとしたら、まず、最初に変えるべきは環境である。○か×か？

　答えは「×」。正解は「自分」です。
　なぜなら、周囲の変化を求めたら限界がないからです。そして、他人を変えることほど難しいことはありません。何かを変えたいと思うのであれば、一番、確実で手っ取り早いのは「自分」を変えることです。では、何を変えればいいのか？ということですが、それは、「考え方」です。

　寺山修司は、ある本の中で、「オレは不幸なオンナが嫌いだ」と言っていました。不幸なオンナは、同じ結果を繰り返すからだそうです。なぜか、それは同じ行動をするからです。なぜか、それは同じ考え方をするからです。同じ考え方をしたら、同じ行動をするし、同じ結果になる、確かにそう思いました。

　私自身、この１年程、自分の「考え方」について分析してきました。そこでわかったことがあります。

　私の仕事における最も大切なこと、それは「持続性・継続性」でした。それを最優先に考えます。正しいことは続きます。つまり、先の不幸なオンナは嫌いだ、の逆バージョンです。不幸なオンナが負のスパイラルに陥っているとすると、幸せなオンナは正のスパイラルの中にいると言えます。それは正しい思考方法だからです。

　もう少し、掘り下げます。
　
　どんなプロジェクトでも結構です。そこに、続くとか、続ける意外の正義があるでしょうか？「短期的に儲ける」というのも考え方の１つですが、コミュニティをベースにしている活動だったり、企業活動で言うなら、「継続」を最優先に考えるべきだと思います。
　物事は頑張って続けるのではなく、良い取り組みで良い体制であれば、物事は勝手に続くのです。その状態こそが正義です。楽しいから続けたい、で良いのです。


　さて、継続性や持続性をゴールに見ないと、どんなことが起きるか、考えてみましょう。不幸なオンナ状態とは何か、ですね。持続性や継続性の結果、長期的な成果を得られるとすると、その逆は、短期的な成果を求めることになります。


　長期的な成果を得るには、関わる方々の主体性がカギを握ります。しかし、短期的な成果であれば、言われたことを実行する、だけで成果を残すことができます。なので、長期的な成果には主体性が生まれ、短期的な成果は主体性を生まない、と言っても良いでしょう。


　主体性がある状態とはどんな状況でしょうか？良いかれば、自分のアタマで考える、ということになります。考えるためには何が必要か、それは土壌です。何かを考える時には、ゴールを設定し、要件を整理して、それらをメンバーと共有するところから始めます。

　その段階で、要件整理、課題発見、情報共有、アイデア出し、を先輩から教わります。見て覚えることもできます。つまり、段階的なステップを１つずつ登って行く事で、自然と正しい思考が身に付くわけです。


　しかし、短期的な成果を求める場合、そんなことは全部「リーダー」みたいな人がやります。結果、若手はいつになっても、思考方法が育たない。思考方法が育たないばかりか、表面的なやり方のみが伝わる。そして、不幸なことに、このやり方こそが仕事だと勘違いし、仕事を教える＝やり方を教える、となっているです。

　なので、新人が、なんでこうやるんですか？と質問をすると、以前からそうだった、うちではそうなんだ、という返答が先輩から返ってくるわけです。


　こんなもの、世の中が変わって行く中では、陳腐化するに決まってます。変化に適応できない組織は、こうやって生まれていくのです。それこそ、持続性・継続性とは真逆の結果を伴ってしまうのです。

【コンサルタント】主体性のデザイン

思い立ったが吉日、コンテクスト・プランニングというブログを始めてみました。

コンテクスト・プランニング　コンテクスト思考で課題解決！
  http://ovod.hatenablog.jp

そちらのブログには、コンテクスト・プランナーという肩書きで投稿してます。ここは４ヶ月くらい悩んだんですが、まだしっくり来てません。ただ、何もないと「コンサルタント」みたいなことになるので、それだけ避けたいという思いでした（苦笑。

コンテクスト思考とは、
①「文脈の観察」
②「キーワードの抽出」
③「キーワードの整理」
④「キーワードの因果関係」
⑤「プランニング」
⑥「アクション」
⑦「チェック」
⑧「修正」（④、場合によっては、③から見直す）
の要素からなります。

所謂、PDCAサイクルのAが先に来るパターンです。
http://www1.gifu-u.ac.jp/~noharah/class/pr/4.files/frame.htm
こちらにもありますが、恐らくこの講義内容全体のもとネタは、こちらではないかと....。
http://www.amazon.co.jp/広報・PR概論―PRプランナー資格認定制度1次試験対応テキスト-日本パブリックリレーションズ協会/dp/4496046741
で、大本のネタは、こちらです。
http://www.amazon.co.jp/体系-パブリック・リレーションズ-スコット・M・カトリップ/dp/489471647X

これは、最初に計画ありきではなく、最初にヒアリング／インタビューありき、という考えです。このプロセスを行わない計画は、独りよがりになってしまい、結果、それを支持する人としない人にコミュニティを分断することになります。

５W１Hで一番大切で無視してはいけないのはWhyであり、さらに、それを「共有」することがとても大切なのです。「なぜ、するのか？」です。プランニングの土台はココにあり、なぜの部分をしっかり丁寧に積み上げて行くことが、持続的な活動に繋がることだと確信しています。

動機が共有でき、共感を得られたら、その活動は、さらなる広がりを持ちます。そのためには、上記のステップ通りに、一つずつ、皆で階段を上がっていく必要があるのです。

現在、eDoというプロジェクトで、この共有を丁寧に積み上げています。それを行っていくことで、不明瞭だった企業の強みが見えたり、個々の強みが見えたり、それらを関係させることで新しい可能性を感じられたり、実に、充実感のある歩みを体験するに至りました。１年程かけて進めてきた開発プロジェクトですが、今後も途切れることなく、続けられるのではないかという手応えを感じています。

なぜそうなったかというと、コンテクスト・プランニングの手法によって、主体性をデザインしたからなんです。以前は「主体性は与えられるものではない」と考えていましたが、今は違います。主体性は、「How」でデザインできる、ということがわかりました。
つまり、「どうやるか」のプランニングに紐づくものです。主体性を持ったメンバーが集まる取り組みは、厚意を持ち寄る関係性よりも、強く、固い絆で結ばれることになるのです。

【閑話】日本代表が取るべき戦略について

ワールドカップでのグループリーグ敗退が決まり、様々なサイトで「分析」が流行っておりますねー。私も相乗りしちゃおうかと思っての投稿です。便乗ですが、アップ忘れました！下書きはあったんだけど...

さて、コンテクストプランナーという視点で、ワールドカップを捉えると、本当にハラタツノリです。ふがいない戦いっぷりが残念でなりません。生卵を投げる人の気持ちがわかります（笑。

問題というか、課題は多岐にわたりますので、いくつかの段階に切り分けていきたいと思います。で、戦略的に、何が間違っていたのか？と言われると「全部間違ってましたね」となるので「どうすればよかったのか？」をまとめていこうかと。

この内容は、選ばれた選手に向けて書いております。

【目標の設定】

どんなことをやるにも、目標は必要です。これがないとどこに向かっていいのかわからないですね。選手によって語る目標はいろいろでしたが、「成績」としての目標は、多くの人たちが期待するところなので、「優勝」って言っておいた方がよかったですね。

ここはリップサービスで結構、それでいいんです。その方が盛り上がりますから。ここでベスト８とか言われても「途中で負けるつもりなんだ」と思って興ざめです。

【ルートの設定】

さて、「目標はリップサービスで構わない」とお話しましたが、目標に向かったルートは設定しないとなりません。実は、今回のワールドカップの最大のポイントはココでした。

「優勝」を単純化すると、「点を取る」ことと「点を取られない」ことを「両立」させ「勝つ」ことを「続ける」ことで得られる「結果」と言えます。

つまり、「結果」は、「勝ち続ける」ことなので、「目の前の試合に勝つ」ことの積み重ねでのみ実現できるものです。「勝つこと」こそ、「やるべきこと」であり、「結果」は考えなくて良いのです。アタマの中から捨ててください。むしろ「やるべきこと」のみに集中するトレーニングが必要です。

よく選手が「次の試合に集中して」と言いますが、この言葉、どのような意図があるのですか？私は、本当に集中していたら、こんな表現はしないのではないか？と思います。集中している状態だとすると、「どう戦うか」の戦略がアタマの中をグルグル駆け巡っているはずです。そのイメージがない、または、準備が出来ていないからこそ、自分に言い聞かせているのではないかと感じるのです。

【戦略の設定】

続いて、肝心な戦略についてです。

「勝ち続ける」には、目の前の試合に「勝つ」ことが大切だと言いました。で、「勝つ」ためには、「点を取る」ことと「点を取られない」ことを「両立」させることとお話しました。そして、次にこれを切り離します。

「点を取る」はどう実現するかということで言えば、「早いパス回しで相手のディフェンスを切り崩して行く」という戦略はどう実現するのか、と考えてみましょう。

「早いパス回し」をどう実現するのでしょうか？動きながらであれば２名いれば十分です。３名になれば、さらにパスの出し先の選択肢が増えます。２名、３名どちらでもOKですが、「パスを回し」ながら、「外に逃げる」のか、「中央へと切り込んで行く」のか、動き回るのは、人がいないところなのか、ゴールに向かってなのか、選択肢はたくさんあります。その可能性を全部検証し、試してみたのでしょうか？それとも絞り込んだのでしょうか？

例えば、「パス回しは２名を基本にし、人がいない方向に流れながら背後の選手の飛び出しに合わせてパスを出す」くらいの戦略に絞り込みます。

という具合に「決める」必要があるのです。なぜなら、このように設定をすると、「３人目の存在が必要」であることを選手間で共有できるのです。つまり、「２名でパスを回せる状況」をどのような状態に定義し、その瞬間に後ろから飛び出す「３人目を誰がやるのか」ということが確認できます。

正直、どんな戦略に絞り込んだらいいかはわからないです。選手の方がそこはわかると思います。ですが、そのようにディティールを決め、それ以外の多くを切り捨てるとやるべきことが明確になります。どんな相手にも対応できるシンプルな戦略を探して、それに設定する必要があるのです。

同様に崩した後にどうやって「点を取る」か、どうやって「点を取られない」かを決めていきます。

所謂強豪国が強いのは「点を取るイメージ」の共有が瞬時に成されているからだと思います。でないとあんなに早い動きだしで、シンプルな数本のパスで得点することは難しいからです。

【戦術の設定】

これは場面、ロケーション、時間帯、試合を構成する要素を分解し、その組み合わせによって、どんな戦い方をするかをシミュレーションしておくことです。

「攻める」「守る」は、いずれも、「リードしている時」「リードされている時」「スコアレス（同点）の時」の３種類しかありません。組み合わせで言えば６種類です。

ここでのポイントですが、サッカーの勝敗は、何に影響されるかを考えることです。例えば、個人の能力に影響されるのか、普段プレイしているリーグの強さに影響されるのか、などを突き止めます。私自身は、上記の二つは少なからず勝敗を影響するものだと思っています。そうなると、戦術で６種類は多すぎます。せめて２〜３種類くらいに絞りたい。

①「リードされている時に攻める」

②「スコアレス（同点）の時に攻める」

③「リードしている時に守る」

この３つで良いでしょうね。そうすると、

④「リードされているときは守らない」

⑤「スコアレスの時には守らない」

⑥「リードしている時には攻めない」

以上を選択したことになります。具体的にどうするかというと後者の３つの場合は「考えない」ということです。忘れていいです。

と、このように、自分たちがやるべきことをチームで整理し、チームで選択し、そのプロセスをチームで共有することが大切なのです。そして、結果は考えない。目の前の1点を取ることのみを常に考える。点を取ったら取られない守り方をする。もし取られたら、「リードされている時に攻める」に切り替えるだけ。自分たちがやるべきことをもっとロジカルにシンプルにしてあげる必要がある、と思うのです。１１人のイメージを揃える必要があるのです。

なぜ、そんなことを言うか、というと、先の「勝敗は何に影響されるか？」に関係します。他のチームに比べて、日本のチームは、成熟度が幼過ぎるのです。プロリーグが出来て20年の国のチームが、ヨーロッパ、南米のチームと戦うには、歴史がなさ過ぎるのです。歴史がない故に、それをカバーする戦略と戦術が必要であり、歴史がない故に、敵わない敵であることを十分に理解する必要があるんです。だから負けることは恥ずかしくないし、とにかく通じる戦術、戦略を一つでも多く獲得することが「勝ち」に繋がる。リップサービスで優勝目指す！と言いながら、緻密な計画を一つ一つ実行する。手応えを感じ、必要に応じて修正していく。

この大会では、強いチームというのは、高い次元での「イメージの共有」がなされていると感じた。得点のイメージ、ディフェンスのイメージ、パス回しのイメージ、だから、見事に機能する。これは経験と歴史に他ならないと思う。日本のチームも最終戦にはその兆しが見えたが、点を取られた現実という壁に対して、心が折れてしまう。「勝つ」つもりで望んだら、そんなことになるのは目に見えています。そうではなく、勝つために必要な「目の前の1点」に集中していたら、最後まで集中力は切れることはなかっただろう。

途中交代の香川の表情は、悲壮感たっぷりで、他のメンバーが戦っているにも関わらず、終わったような表情だった。それはチームとしてやるべきことを共有していない証拠でしかない。目の前の1点を取ることに本気で共有できていたら、ベンチに下がってもそのために出来ることを探したはずだ。

戦略と戦術の共有の仕方次第では、決勝リーグにて高成績を残すことも出来たと思う。だが、心の置き所、目標の設定方法、共有の方法含めて、様々なものを切り離して、やるべきことをシンプルに理解できるよう、メンタルをトレーニングする必要がある。情緒的な日本人には、本当に必要なトレーニングだと思う。自分で噛み付いたとしても当たっただけだと言えるタフさは、日本人にはない。それは良さでもあるが弱点でもある。弱点を補うのは、やるべきことをシンプルな事柄に落とし込んで、余分なことを考えないことだ。僕たちはこれをする、という具合にね。

周囲がなんて言おうと、戦うのは選手達だ。だからこそ、選手が選手を理解し、尊敬し、尊重し、という関係のチーム作りが必要だ。そしてその中で行われるコミュニケーションが重要だ。試合前に休息の1日は有効に使えなかったようだった。ちゃんとしたコミュニケーションができたら、日本のサッカーは、世界の歴史を変えられるくらいの独特のものになると思っている。コミュニケーションサッカー。ボールが納まった場所からスイッチオン。それを合図に全体が一気に動き出す。的確で短い数本のパスで相手ゴール前に突入。なんて試合を想像したいね。

【コンサルタント】鳥の目、虫の目。

今年度、ミラサポの専門家登録をし、本日、初めての派遣となりました。
新しい方とお会いするのは誠に刺激になりますね。

さて、企業の相談を受けていると感じることがあります。
例えば、AとBの２つの選択肢があり、Aが正解で、Bが不正解だとしましょう。

①ほぼ直感で正解を選べる人
②ほぼ直感で不正解を選ぶ人
③考えて不正解を選ぶ人
④考えて正解を選ぶ人
に分かれますね。

で、①「ほぼ直感で正解で選べる人」にとっては、
②や③のような不正解を選ぶ人たちの思考のプロセスが理解できない、
ということに気づきました。

だから、なぜ正解を選べるのか？、というコトに対して説明が出来ないんです。
一方で④のような方が社長だと事業は継続して伸びて行きますね。

私も当初は②でした。でも、④になれました。
で、わかったのが、結局、思考は技術だということです。
特に地方では、人材を活かす＝成長させる、という姿勢が必要です。
無い物ねだりしてもしょうがないですからね。


もし事業に何か、違和感や危機感をお持ちの方がいらっしゃったら、
もう一度大局を静観してみることをオススメします。
全体を見て、細部に手を入れる。
それを繰り返して行くと、自ずと正解を選べるようになります。

私がお話させて頂く事の中に、鳥の目と虫の目ってのがあります。
鳥の目で全体、虫の目で細部を見る、ということです。
その方法については、また別の機会にお話したいと思います。

【コンサルタント】「あなたの問題解決」のためのメソッド（今後）

告白するけど、１年程前に起きたとある個人的な出来事によって、文脈を読む力が身に付いた。なんとも皮肉なことだが、これは前からずっと欲しかったものだ。

文脈を読み解くとは、どういうことかと言うと「こうしたら、こうなって、こうなるから、こうなるね」みたいな、因果関係のことである。

本来、人というのはシンプルだ。欲も目標も希望も努力もその人の中にしかなく、その人が関わりを持たずに生きているなら、その存在を考えなくてもいいし、複雑な状況は生まれない。だが、人は人と関わって生きている。

だからこそ、仲良くなって共存したり、好きなのに離れて寂しくなったり、仲良く無いのに一緒に居たり、争ってみたり、なんてことが起きる。「それが嫌なら耳と目を閉じ口を噤んで孤独に暮らせ」と公安９課の草薙素子に言ってもらうといい。

で、多くの場合は、関わることによって生まれた「関係」を「複雑」に感じるものだ。自分の考えと一致しない場合、そこに軋轢が生まれるのは当然のことである。

だが、文脈＝コンテクストを読み解けるようになると、ハラも立たない。世の中のことの多くが、「仕方ない」に変わる。そうなると、他人の成長や評価を気にすることの意味のないことに気づく。そうすると自然に、文脈の中にいる自分自身に集中した方が、どれだけのチャンスを生み出せるだろうか？と考えられるようになる。

世の中のほとんどは「仕方ない」ことだ。
仕方ないとは諦めているわけではない、あえて言うなら「寝かしておく」ということだ。

今、問題解決のためのメソッドをまとめている。
「製造業で新商品を作りたい」「会社の中がギスギスしている」「業績が落ちてきてしまったけど....」「プロジェクトが思うように進まない」など、コミュニティから組織、事業に至るまで、なんでもござれなメソッドであると自負している。

問題は、これをどう出して行くか。
つまり、自分自身が課題を抱えているという状況なのだ（笑。

先日、10年来の知人にお会いした。お酒を飲みながら涙してみたりして、知人から友人になったその日、この悩みを相談してみた。

「なんでもいけるなら、まずは具体例を出した方が良いよ」と言われた。

なるほど、そうだ。その人が言うことはいつでも正しかった。
僕のメソッドの中にも「主体性を持つためのつなぎ目のデザイン」というプロセスがあるのだが、まさにそれだ。

ということで、現在、具体例の設定に苦慮している。適当に選ぶと多分失敗するので（笑）、そこは心して考えることにした。このブログ上で展開するのであれば、やはりコミュニティFMをテーマにした方が良い気もするけど、さて、どうしたものか。

もう少し考えよう。

【Radio】成長と維持、持続性のカギとは？ 実践編その１

どんなラジオ局にしたいか、ということを考える検討編に続き、今回から数回に渡って「実践編」をお送りして行きたいと思います。例えば、機材にはどんなものが必要なの？著作権ってどうするの？など、「実際どうなのよー？？」という疑問について、よく聞かれるトピックを紹介していきたいと思います。

その前に、このまとめの意図についてお話しておきます。
これらは「成長するコミュニティFM」というテーマに基づいております。実際に運営に関わって感じたのが、如何に全体を見れるか、ということと、それを踏まえてディティールに拘れるか、という点でした。これはラジオ局に関係なく、あらゆる業種においても有効です。全体を見て、部分に拘る、という姿勢は、私が行っているコンサルタント業務でもお話をしていることです。
コミュニティFMの成長とは、ヒト、モノ、カネを持続的に増やしていることです。普通の企業の成長と変わりません。コミュニティFMでもそれが実践できるのですが、固定観念を無くして読んで頂けると、すーっと入ってくるように書いております。

さて、実践編その１ですが、根源的な問いです。会社としての成長と維持です。会社である以上、売上は右肩上がりでありたい、または、ずっと成長しないとしても、ある程度の水準で維持をしたい、と考えるのは自然なことです。しかし、本質的には広告業であるコミュニティFMにおいては、地域の経済状況と直結しますので、地域が丸ごと儲かる状況にもならない限りは、広告市場も大きくならないので、売上はどこかの段階で横ばいになってしまいます。

その前提を踏まえた上で、ラジオ局を作りたい、という時に、大きくわけて２つのことに取り組んで行く必要があります。ここではあえて分けて取り組むことをオススメしますが、その２つとは、周波数獲得とアンテナ設置、それと、運営体制の整備です。簡単に言えば、ハードの整備とソフトの整備と言えるでしょうか。

数年前に電波法が改正されました。
それによって出来るようになったのが、ハードとソフトを分離する、というやり方です。極端な話、アンテナを持つ会社と番組を作る会社が別でもいいよ、ということです。以前は、原則的に一体でないとダメでした。

なので、複数の地域にまたがって、アンテナと電波を持つハード専門の会社が生まれるかもしれません。基本的には、電波法の摘要は、電波の割当をもらったアンテナを整備する会社が対象になります。故に、アンテナや電波は持たずに、複数の放送局に放送料を支払いながら番組を放送する、という事業も可能になるわけです。その場合、それはイベント会社かもしれませんし、出版社かもしれません。そんなことも可能になったのです。

分離できることのメリットを考えるとコミュニティFMの運営方法が大きく変わっていくかもしれない、ということがよくわかります。

ハードとソフトが一体的に運営される場合を考えます。

地域のメディアがない状態でコミュニティFMが誕生したとします。そうすると、当初は様々な方が関わりだします。その期待値は、初年度の売上という数字でそのまま反映されるでしょう。しかし、数年すると売上が横ばいになります。その数字がその地域の「広告市場の限界」と言えます。

この限界とは、それ以上稼げない、ということではありません。正確に言うと「今の体制ではそれ以上稼げない」ということになります。つまり、写真１人で1000万円売り上げるとすると、社員３人なら3000万円、５人なら5000万円、ということになります。よって、会社として、それ以上の売上を求める場合には、①スタッフを入れて体制を強化する、②聴取率を上げて出稿率を上げる、③いっそのこと別の事業を行う、などの選択をする必要があります。

一方「それ以上稼がない」という選択肢もあります。少し矛盾しているかもしれませんが、維持こそ継続と考える方法です。これは運営に関わる支出を、固定経費、変動経費としてわけて考え、主にハードウェアの維持＝固定経費を基準に、それを維持させるための運営を行う、ということになります。つまり、この場合、働くスタッフも入れ替わって行く方がいいかもしれません。若いスタッフを育てて、という考え方だと、売上が横ばいである以上、お給料をアップすることも難しいので、横ばいの給料でいいよ、という方を集めるか、それができないといずれ入れ替えることになります。なので、社員教育をしながらというのは難しいかもしれません。

基本的に、入ってくる以上に使わなければキャッシュフローに問題は起きません。会社の運営としてこれ以上シンプルな考え方はありません。ですが、実際に運営してみると、どうにもお金がかかってしまうのです。

これまでにも、いくつかのコミュニティFMの方々とお話をしてきましたが、最近、資本金1500万円、1000万円で整備を整えて開局したという放送局の方にお会いしました。イニシャルコストを抑えてスタートさせるのは、本当に大変なことですが、実に多くのノウハウが詰まっていることがわかりました。私自身が考える「成長するコミュニティFM」には欠かせません。イニシャルコストの大小は、ランニングコストにも直結してきます。

次回以降は、主に、運営の部分についてお話をしていきます。若干機材のことも入ってきますが、私自身は専門としていないので、機材に関しては個別にご相談頂ければと思います。

【閑話】マクドのポテトの17の原料が明らかに！だって。

http://ameblo.jp/wake-up-japan/entry-11582746530.html#cbox

こういう記事って無条件に広がるからなんだかなぁと思います。

17の成分のうち、全部ではないですが、いくつかを調べてみると（だいたい10分くらいの所要時間でしょうか）、いろいろと知識を得られました。

シェアする方の中にそういう方がどれくらいいらっしゃるのか。

17の成分については、一部を除けばごくごく一般的なもののようです。

色の保持に使われているナトリウムの説明はラディッシュボーヤのサイトにありまして、解説にある「ピロリン酸二水素ナトリウム」が同じものかはわかりませんが、「ピロリン酸塩の中では、比較的よく使用されるものであり、かんすい、膨張剤の成分として、また、食品のｐＨ調整の目的や、プロセスチーズ等における乳化塩として使用される。」と書かれています。

また、ポリジメチルシロキサンは、こんな具合。
http://daijiten.radishbo-ya.co.jp/outline/704.html
シリコーン油は体内に吸収されず出ちゃうのもあるようですね。

で、実際には、パッと見ただけでわからないわけですよ。

さて、問題のごく一部が何かということですが、こういう方々が騒ぎたいのであれば、THBQ ：tert-ブチルヒドロキノンについてでしょうね。

http://ja.wikipedia.org/wiki/Tert-ブチルヒドロキノン
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～抜粋～
冷凍魚と魚製品で許可されている添加の上限値は1000 mg/kgである。
～抜粋～
日本では食品添加物としての利用が認められておらず、TBHQを含む食品の輸入・販売が禁止されている[5]。
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ちなみに、過去にこれが検出された例がありますが、検出量は諸外国の指定範囲内ではあります。
http://www.eiken.pref.kanagawa.jp/008_topics/files/topics_070207.htm


さて、ここまで来てもう一度よく見てみましょう。

http://www1.mcdonalds.ca/NutritionCalculator/IngredientFactsEN.pdf

この原材料の発表は、アドレスを見ると、カナダのマクドナルドのようです。よって、日本であーだこーだいっても、「日本のポテトの成分は異なる可能性がある」という大前提があると思われます。ブログの内容を鵜呑みにして、国内のマクドナルドを指して「だから食べないんです」と言われても、なんだかなーと思ってしまいます。